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律所如何做大做强?
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律所如何做大做强?
法眼天下
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发表于 2016-7-21 21:56:58
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来自: 中国浙江杭州
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1、律师事务所要做大做强,需要实行公司化。但公司化不是公司制,律师事务所的人合而非资合性质,决定了它只能借鉴公司的分配、管理、运营模式,而不能也无法照搬公司的所有制度。
文|京都律师 孟冰,原题:关于律所公司化、专业化、部门化的几点思考
一、现有分配制度
2、分配方式是律师事务所的核心制度。现主要有三种方式:分帐制、提成制、计点制(也有表述为记点制或绩点制)。
分帐制,是合伙人个人所有收入归个人,但需均摊不可分的公共成本,及自担可分的个人成本。
提成制,是合伙人个人收入按一定比例提成,以留成部分承担公共成本,如有剩余,按个人留成占全体合伙人留成比例进行分配,如有不足,合伙人均摊亏损。
计点制,是所有合伙人每人先预设一个点数,平时只发工资,年终事务所总收入扣除总成本后,以利润除以总点数,得出每个点的价值,由全体合伙人按其点数X每点价值进行分配。
3、计点制常被人忽略的一点是,点数是有上限的。即资历再深、创收再高的合伙人,达到满点后,点数不再提高,而原来点数低的合伙人在逐渐缩短与满点合伙人的差距。故如果不再发展新的合伙人,其理论上最终会实现所有合伙人均分利润。
4、通常认为,前两种分配方式属合伙制的事务所,而计点制属公司化的事务所,其实也不尽然。公司制度下亦有承包制,亦有业务提成,亦有绩效奖,故不能简单的以分配方式作为是否公司化的标准。但从分帐制到计点制,确实有一个合伙人的收入与其创收的关联关系,由强到弱的变化。
二、计点制的好处
5、为什么会有这样一个由强到弱的变化?是因为客户对事务所提供服务的综合化和专业化要求越来越高,而个体的能力是有限的,其必然要求事务所各专业律师通力合作,才能满足客户的要求。
而收入仅与创收挂钩,与他人合作,就必然导致自己创收的减少,故分帐制和提成制在制度设计上,即与市场要求的分工合作背道而驰。
所以只有模糊收入与创收的对应关系,使案源人不因合作而导致收入明显减少,才能推进事务所专业化的进程,并进而占领法律服务市场。
6、应模糊收入与创收的对应关系,还有一个客观原因,即:合伙人对事务所的贡献大致分为两部分,除创收外,还有其付出的工作时间,包括亲自承办案件的时间,参加事务所管理的时间,对律师培训、指导的时间,为事务所品牌发展社交活动的时间等。如对这些付出忽视,收入唯创收论,会使合伙人对事务所的公共事务漠不关心,最终导致一盘散沙的局面。
7、所以一个好的分配制度,应该是有利于合伙人合作、有利于增加事务所凝聚力的制度。而计点制因其是对合伙人进行综合评价,案源人不因交出案件而导致收入明显受损,且随着合伙人在事务所工作时间的增加,其会越来越接近最高分配点数,因而不会过分计较每一年收入与贡献的对应关系,故更有利于事务所做大做强。
三、提成制下如何鼓励合作
8、愿景虽美,但道路艰难。新设所实行计点制或许容易,对已是分帐制或提成制的所,改为计点制,必然会触及合伙人的现有利益,且点数如何设定才相对公平,肯定众口难调。所以不妨实行如下过渡方案:
9、全年进行两次分配,第一次只对案源人分配,即合伙人可对其案源收入提取一定比例的提成,其他合作承办人无提成。
提成比例的高低可根据事务所具体情况下而定,如当时事务所缺少案源,提成比例可定高;案源较多,提成比例可降低。同时,合办合伙人无提成,使得案源人不因将案件与他人合办而造成收入降低,又能提高案件承办质量,故从案源人角度来讲,能促进其与他人合作的积极性。
在承办合伙人方面,其可与案源合伙人就提成后留在事务所的部分,以预计工作时间为主要标准,协商分配比例。但即使案件百分之百均由承办合伙人办理,因案源人仍需协调客户关系,亦需给其分配一定比例。
合伙人除承办案件外,其它工作均需记录工作时间,原则上由管委会审核。
10、年终进行第二次分配,先将利润分为两部分,案件收益及事务收益。案件收益即因承办案件产生的收益,事务收益即因从事其它工作产生的收益。这两部分的划分比例,亦可根据事务所具体情况而定,个人感觉初期以8/2为宜。
案件收益计算方式为:个人承办案件收费额/全体合伙人承办案件收费额X利润X80%;
事务收益计算方式为:个人工作小时数/全体合伙人工作小时数X利润X20%。
以上两项相加,即为该合伙人年终分配总额。
合办合伙人因其合办案件,增加了其年终分配的基数,实现了对其付出的回报;而案源合伙人,虽因合办分走了一定的承办数额,但因其影响的仅是年终分配比例,对其利益减少相对模糊,亦可接受。
四、向计点制过渡
11、以上分配方式实行一段时间后,可以逐步减少案源人提成,即减少第一次分配比例,从而相应增加年终二次分配利润总额。
12、同时,可以在年终二次分配时,再增加一个系数,即年资点。因合伙人入伙年限不同,其对事务所的贡献肯定亦有差异。特别是那些事务所初创时期的合伙人,付出更多。其对事务所的贡献,亦应在分配时予以体现。另一方面,年资点也为以后实行计点制时会出现的,新入伙的合伙人虽创收不低,但点数会低于老合伙人的情况,进行制度准备较合适。其计算方式为:
个人入伙年限/全体合伙人入伙年限X利润X10%
13、以上制度再实行一段时间后,可以根据此前几年合伙人的分配情况,综合确定其点数,从而实现向计点制的过渡。因确定其点数的分配情况,同时反映了其对事务所的贡献,相对客观、直观,争议亦会较小。
14、当然,如果届时大家都觉得现有制度就很好,也不一定非要过渡到计点制。因为没有最好的制度,只有最适合的制度。
五、公司化的管理
15、公司的管理架构通常由股东会、董事会、管理层、监事会构成,其中董事会、管理层的人员常有交差。律师事务所亦大致如此。
一般律师事务所均规定合伙人大会为最高权力机构,相当于股东会。规模较大的所均设有管委会,落实合伙人大会决议,相当于董事会。也有一些所由某位合伙人专职负责管理工作,或自外聘用专职管理合伙人,相当于公司的总经理。少数所已通过选举,选出监督委员会,监督管委会及管理层的工作,相当于监事会。
16、从某种程度上讲,事务所是否有不从事具体律师业务的管理合伙人,是该所是否已具有公司化管理形式的标志。但该岗位人选的确定,在实践中却有很大难度。
如从现有合伙人中确定,首先该人选需在事务所中享有很高威望,又在事务所战略发展、制度设计具有很强的能力,同时,其本人还愿意放弃相对自由的律师工作,转而从事相对繁杂的管理工作。而对事务所而言,愿不愿或能不能向该合伙人提供不低于原收入水平的收入分配,亦是对事务所的一大考验。这点在计点制的事务所尚可通过给予其满点来实现,但对提成制的律师事务所,合伙人恐难承受如此巨大的管理成本。
如外聘非律师背景的管理合伙人,其成本可能稍低,但其又存在对律师行业不熟悉,难以服众,最后陷入到该岗位设置是否必要的争论。
17、比较好的解决办法是,外聘非律师背景的管理合伙人,同时管委会指派专人(一般为主任或执行合伙人)拿出较多精力为其提供业务支持和协助。为此事务所应对该专人提供合理补助。
18、现在设立监督委员会的律师事务所还不多,但从公司治理的角度上讲,其实很有必要。管委会或管理合伙人是否忠实执行了合伙人大会决议,其具体管理行为是否有显失公平之处,确需制度保障。
19、现已设立的监督委员会的成员,基本上是由权益合伙人担任。其实从兼顾各方利益角度考虑,应仿照公司监事会有职工代表的模式,选举非合伙人加入。监委员列席管委会,对管委会讨论的具体事项有建议权而无表决权,起码能表达不同的利益诉求,以保证管理行为的全面性,从而避免政策因难以执行而反复拉抽屉的现象。
六、专业化和部门化
20、专业化和部门化在实施之前,常被想当然的以为是一回事。或者认为要实现专业化就得分部门,严格划分了部门就自然形成了专业化。这种想法因忽视了律师业务的复杂性和部门管理的局限性,在实践中注定纷争不断,举步维艰。
21、律师业务按法律体系来分,大致分为三类:民事、刑事、行政。其中刑事、行政因各有独立的实体法和诉讼法,与其它体系交叉较少。故以上两专业较易形成独立的专业部门。
22、但民事业务相对复杂,其内容大致为“井”字形状排列。其中横向线条为民事诉讼、仲裁、尽职调查、并购、重组等。纵向线条更多,可分为很多行业,包括:证券、公司、房地产、金融、知识产权、矿产、环境、涉外业务等等,每个纵向行业均存在横向服务的市场需求。
此外,民事业务的复杂性还在于,每一个行业仅是定义清晰,但边界模糊。以房地产企业重组为例,其可能会涉及公司股权、房地产、金融、基金、外商投资、劳动法、民事诉讼等多领域,强归到一个部门不现实,每个部门都能做,又使专业化成为空谈。
23、部门化是人的归集,专业化是事的归集。理想状态当然是专业的人做专业的事,但因民事业务的内容复杂性和边界模糊性,在实践中强归到一个部门,反而无法保证服务的专业性。
七、诉讼与非诉讼
24、诉讼与非诉讼的关系亦是如此。从诉讼和非诉讼的特点来看,它们各有各的执业规范和技巧。诉讼有程序法,非诉有很多行业惯例和行文习惯。但它们又是相互关联、紧密依存的。要做好一件诉讼案件,需要对案件涉及的行业背景、交易习惯有深入的了解,才能把事讲明白,不说外行话;要做好一件非诉业务,需要具有此类交易的诉讼
经验
,才能清楚实践中的风险点在哪,避免纸上谈兵。
所以要求诉讼部门的律师只做诉讼,非诉部门的律师只做非诉,同样反而无法保证服务的专业性。
25、现实中确实有事务所不但有专门的诉讼部门,而且所有诉讼案件均交到该部门承办,但这一般有其自身的历史原因。即其原本是只做非诉业务的所,而诉讼业务繁复的程序和庭审规则,使非诉律师根本无能处理。所以他们只好外聘有诉讼经验的律师,组成专门的诉讼部门承办,实是不得以而为之。而如果一个所本身既有诉讼传统,却非要将诉讼与非诉人为的割裂开来,就有点儿削足适履,得不偿失了。
解决之道:一体化之下的专业小组和案源中心主义
26、以上仅是从业务的复杂性考虑,尚未论及部门的利益冲突。有人的地方就有江湖,有部门就会有部门利益纷争。而公司化实质上是要求对外服务的一体化,要实现对外服务的一体化,对内就要打破部门对人和事的垄断和限制,只有这样,才能做到人尽其才,物尽其用。
27、但部门毕竟是事务所的基本组织架构,律师的引进、培训、工作安排,还要通过部门进行。没有部门,合伙人和律师就会成为一盘散沙。
所以较合理的做法是大部门化。
这样既能最大程度的避免行业边界模糊不清带来的困扰,又能从实体上减少利益主体。同时,根据市场的需要,自愿组合成若干专业小组,专门研究某一类案件或业务。专业小组可以跨部门组成,比如PPP业务小组,可以由公司、金融、房地产人员组成。专业小组也可以是部门的细分,如刑事案件中专门研究贪腐类犯罪。这样根据行业或专业特点组成的小组,灵活性强,专业化程度也更高。
28、刀磨好了,下一个问题是:谁来切肉。是磨刀的人切,还是带来肉的人切?
从法律服务行业的特点来看,还是应该由带来肉的人切。首先,案源对一个事务所的经营来说永远是第一位的。其次,客户对律师的“人身依附”关系是客观现实。所以,由案源人决定案件如何承办、由谁承办,最有利于经营成果的实现。
确定了案件承办的主导权,再结合前文所述第一次分配只有案源人提成,这就是很多所实行的“案源中心主义”。
29、同时,磨刀人的贡献亦不能忽视。仍如前所述,合办合伙人的利益可以通过年终第二次分配体现。另一方面,如案源人只使用其它部门的律师,而不与合伙人合作,考虑到部门在律师培养上的付出,其贡献亦应在利益上有所体现。
具体可有两种方式,并可并用:
一是事务所设立培训基金,列入事务所公共成本。每一位对律师进行了培训讲座的人,均按人次给予不低于外聘讲座的补助。
二是在年终二次分配时,可以再增加一个系数,即人才贡献点。但这个点是分配给部门全体合伙人的,由其内部自行支配。人才贡献点的比例,仍确定为10%较合适。其计算方式为:
本部门律师被其他合伙人使用的小时数/全休律师被非其所在部门合伙人使用的小时数X利润X10%。
30、以上方式确实比较麻烦,但在提成制前提下,也不失为权宜之计。这仍然是在为实行计点制准备评点基础,待过渡到计点制,就相对简单了。
31、应注意两点:一是事务所应允许案源人从利益最大化考虑,选择是与合伙人合作,还是仅使用律师承办,而不应对案源人使用其它部门律师设置障碍或提高成本门槛,不能逼着案源人为减少成本而选择使用本部门并不专业的律师。
另一方面,对需向监管机构出具事务所法律意见的风险较高的业务,则应强制归集,要求必须与该专业的权益合伙人合作,以控制风险。
八、律师如手足
32、上面讨论的主要是合伙人层面的问题,其实律师问题对事务所同样重要。毕竟稍具规模的事务所,所有业务都要通过律师承办或参予承办来完成。
事务所和律师的关系,就像人和手足的关系。从功能上讲,人要干的事情,要通过手足来实现;从感受上讲,人会为手足的强壮而欣喜,亦会为手足的受伤或缺失而痛心。所以事务所要像爱护自己的手足一样爱护律师。(当然事务所其他非律师服务人员同样重要,但本节主要讨论律师问题,其他暂不涉及。)
33、爱护律师,就要了解律师的需求。律师的需求是多方面的,包括待遇、发展空间、管理模式、人际关系等。
爱护律师,首先要做到使律师在以上方面已取得的满足感,不因非律师原因而降低。这条说起来容易,做起来难。最常见的是因为事务所政策的调整,而损害律师既得利益及对未来的预期。这是事务所在制定政策时应充分注意的。
34、律师在待遇和管理模式上常存在问题是,单一的工时考核制度,并不能体现律师的能力和贡献。律师因能力的高低必然带来效率上的差异,所以工时的多少并不能完全体现律师的价值。以上矛盾虽可通过级别来缓解,但并不能从根本上解决问题。
随之而来的还有,事务所要求资深律师传帮带,但他把工作交出去,又会减少自己的工时。另外,每天填报工时,也占用了律师的办案精力。
所以律师的待遇和管理,最终可能还是要向经综合评定后的固定年薪制过渡。
35、律师在发展空间上常遇到的问题是,办案能力突出的律师在晋升到二级合伙人后,因权益合伙人有创收的要求,会遇到再向上发展的困难。这时他可能不得不放弃自己擅长的业务能力,转而去开展需花费大量时间和金钱成本的社交活动。
这一矛盾虽可通过二级合伙人参与第二次分配的承办案件分配来解决,但他要参加承办案件收入分配,就不宜再领工资,这实际上是把他转为了提成制的二级合伙人。所以彻底解决这一问题,可能还需通过计点制来实现。
九、理念和情怀
36、理念和情怀说来似乎很空,但就像人无信仰会迷失方向一样,一家律师事务所没有以理念和情怀为核心的自己的企业文化,亦很难沿着始终如一的发展方向,顺利前行。
37、理念和情怀需经大家充分讨论后达成共识,并长期坚守。发展新人入伙,在具体问题上可以求同存异,但在理念和情怀上不能有太大差别。
很难想象,一个主张凡事都从最自私的角度出发考虑的问题人或事务所,能形成或融入团结、合作的运行机制。
很难想象,一个不关心国家、民族命运,不具有悲天悯人情怀的人或事务所,能获得社会的较高评价,能真正替当事人着想,并最终实现当事人利益的最大化。
38、所以理念和情怀非常重要,事务所在很多问题上的争持不下,其实根子出在理念和情怀的不统一,甚至背道而驰之上。
孟冰,京都律师事务所高级合伙人,现为中华全国律师协会民事业务委员会委员,北京市律师协会房地产专业委员会委员。孟冰律师的主要职业领域为:房地产、金融、公司业务、合同纠纷及仲裁。
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